60分钟企业经营战略_企业经营战略的内容有哪些

企业采取多种经营战略的动因

协同的潜在效能之巨大而使企业趋之若骛;然而,取得协同效应之艰难,时常也使得企业望而却步,甚至对协同效应产生了质疑,称其为"协同陷阱"3.事实上,协同原理的普适性和协同效应的客观存在性毋庸置疑,实际运用中之所以产生天壤之别的效果,关键在于对协同效应产生机制理解上的不同和企图实现协同效应方式方法上的异.因此,从系统科学角度,用协同学原理,分析并揭示企业经营战略的协同机制,具有理论和实践的双重意义.

满足用户个性化的需求，提供全方面异化的供给，实现其经营目标，谋求长期发展。

60分钟企业经营战略_企业经营战略的内容有哪些

所谓战略坚守者是指那些不能根据市场客观环境的变化适时应变，调整自身经营战略或预见性地提前改变的企业。反之，那些能够跟随市场变化而顺应改变，甚至是市场前行的企业，不仅可以兴旺发展，还能长久生存。

通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。

企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。

便于和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。

有利于全面推进企业管理现代化。

扩展资料：

特点：

1、全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体4、改变市场未来行动，它所追求的是企业的总体效果。

虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

2、长远性

虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。

凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。

4、纲领性

它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动。

参考资料来源：

发展战略和经营战略有什么区别？

B.企业经营领域（专业化；多元化）

发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。 战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。

价值：在注重质量的同时，为消费者提供高性价比的产品，领先同类品牌产品。 责任：生产的产品严格把关，确保消费者使用到放心的产品，同时完善的售后保

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

发展战略是长期的宏观的。发展战略着眼于企业的长格统一，店内环境应优雅整洁。还可以推出代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”。这样能使得安利公司服务深入人心。期生存和超越会计年度的持续盈利。

企业一般分：决策层，管理层，执行层。

发展战略是站在企业整体规划战略高度，确立企业的目标，并转化为企业使命的范畴。是属于企业的决策层工作范围。

经营战略又称企业管理，按照发展战略的指导思想，从深度、细化步骤，有流程，规范的指导手册。属于企业的管理层的工作范围。

另外，执行层是各个职能部门，按照管理层的指示，分担具体的工作。

打个比方：

一帮人在森林里砍柴（好比一个企业在运营），拿着电锯、等工具在干活的是执行层（员工），指挥、监督工作的是管理层（类似部门经理或主管）。有几个人爬到高高的树上环视整片森林的是决策层（即）。如果这几个人突然说：“啊，这不是我们的森林……”

你认为结果会怎么样？

这是两个领域概念。

发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

具体区别在与一个是全局的方向性规划，一个主要针对经营管理这一块的规划

发展战略:为企业的长期发展规划,以三年为周期,该战略目标规划预期在6-9年.

经营战略:为近中期的企业经营规划,近3年的执行运营与3-6年的中期规划目标.

品牌战略:经营战略期着重于品牌创造与经营,后期着重品牌传播与维护.

根据我的个人体会：

经营，你可以理解为广义的运作。

那就是当前企业要获取利润的对外对内的各个具体的管理运作办法。

发展，是放眼将来的规划。

一般来说，制定一个发展规划，是有阶段的，以及远期的最终目标。

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例如你的品牌战略，在咱们公司就会这样：

我们的品牌战略分为几个阶段，阶段是.......第三阶段.....最终，打造一个享乐生活的门户品牌。

（以上这段就是品牌战略作为发展战略来讲。）

那么阶段的是不是比第二阶段，三阶段来的详细，并且是具有实际作性呢？如果可以再详细一点，就可以作为一个品牌经营战略来写：

于是，为了第三阶段能打造享乐生活的门户品牌，本阶段全公司将分为三个层面来实施....

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不知道您是否清楚了~

理与用的关系 简说

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发展战略是指寻找或确立企业达到目标的必备条件

也就是企业出路

(孩子解决饿肚子的问题,首要的条件是找到食品,哪里寻找.)

雕塑师不但要知道自己擅长的是雕塑什么样类型的作品

还要考虑去哪里找到原料

再比如:食品公司的食品的产品是适合什么样的人群

经营战略是指怎样达到或完成

品牌战略可以说含盖了发展战略和经营战略

品牌战略包含了一定的文化内涵

经营战略呢就是这顿饭的具体内容细节。

企业战略的层次分为哪些？

李 忱,1962年6月生,在读博士,,硕士生导师.主要研究方向:系统管理理论,战略管理.

企业经营战略的层次体系

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，政策，需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

（2）经营单位战略——第二层次

（3）职能战略——第三层次

拓展资料：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过异化在竞争中取胜。

而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的2、稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。内容。

企业经营战略的层次体系

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，政策，需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）

C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

（3）职能战略——第三层次

企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体举略是企业战略中层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务互相支持、相互协调。

经营单位战略又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的和行动，为企业的整体目标月服务。

职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

还有B、职能部经营战略是短期的，微观的战略。一个经营战略通常不超过一个会计周期。门战略

转载以下资料供参考

企业经营战略的层次体系

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，政策，需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）

C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

（3）职能战略——第三层次

（十二）企业经营战略的内容体系

（2）战略目标（战略的核心）

（3）战略重点

（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）

（5）战略阶段

（6）战略对策（又称经营策略）

什么是多种经营战略

1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。

多种经营战略又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。

多种经营战略的作用：

应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

（1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多种经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。

（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多种经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。

（3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多种经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

多种经营战略的类型：

（1）同心多角化经营战略。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多角化经营战略，也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多角化经营战略，也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

（4）整体多角化经营战略，也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制厂为核心发展起来的白云山公司，在生产原品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中分厂，实行水平多角化经营；下设兽厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。

什么是企业战略管理

一个企业,尤其是大型企业或企业,是一个大系统.企业由小到大逐步发展壮大过程,是系统自组织演化的结果.利用协同学基本原理,分析作为序参量的企业经营战略对企业经营和发展的重要支配作用以及由此产生的协同效应10,11,能给我们以下启示:

企业战略 管理又是什么意思呢?有什么主要的知识点?看完我整理的什么是企业战略管理后你就会明白! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是企业战略管理

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

影响企业战略的因素

个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观着战略的思考方式以及执行策略。

影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是 企业 文化 ，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利明茨伯格《战略历程》)：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突

企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售 渠道 、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业水平的战略;异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业的拓展战略，是经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业，各的共同特点是：由控股公司(母公司)以资本为纽带建立 对子 公司的控制关系，成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业战略是由若干个具法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：核心企业(具母公司性质的公司)、紧密层(由公司控股的子公司组成)、半紧密层(由公司参股企业组成)、松散层(由承认章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同公司的关系以资本为纽带，而松散层同公司的关系是以契约为纽带。公司同紧密层组合就可以构成企业，公司与企业的区别在于：公司是法人，企业是法人联合体，不具法人资格。公司内部各成分属紧密联合，企业各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营、调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

安利企业战略管理

1.宗旨，目标：

立足诚信，总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。以直销的销售方式让更多人了解认识安利从而谋求长远发展。

2.环境分析：

1.法律环境：我国相对稳定，并且自改革开放以来相继制定了外资企业法等一系列法律法规保证了企业的投资环境。

3.环境：人重视亲友关系，这种关系是直销的基础，随着生活水平的提高，对营养健康越来越重视。

4.技术环境：重视科技创新，而安利立足消费者需求，不断研究”新概念、新技术、新产品”，不断培养技术创新人才，这与的科技兴国、人才强国的战略不谋而合。

二.内部环境

1.行业竞争分析：化妆品行业方面，其他品牌同类产品的竞争比较激烈，如天狮、完美、无极限、拜欧特等品牌瓜分市场，发展空间较小。

行业方面，市场的多元化及品质的参不齐，影响消费者对此类产品的好感。

2.财务分析：安利规范公司经营行为,保证会计资料、财务报表及相关信息的真实、 准确和完整。

3.管理过程分析：安利具有完善的内部治理和组织结构,形成科学的决策、执行和监督机制,保证公司经营管理合法合规以及经营活动的有序进行,提高经营效率和 效果,促进企业实现发展战略。

4.营销分析：安利采取适合国情的营销策略，通过“直销+店铺“的经营模式限度满足消费者需求。

5..研究与开发：安利在产品研发上有很大创新，与其他竞争对 手相 比，安利知道消费者需要什么。

3.发现机会与危险：

机会：

1. 加入WTO之后，安利在市场的发展潜力增强;

2. 经济改革开放，消费者消费水平增长，市场潜力增加;

3. 安利产品的价值和质量得到消费者认可;

4. 大陆对医疗、、品及食品等需求有增长的趋势;

5. 无店铺销售通路逐渐开放(比如，电话订购等);

6. 国内举办的体育赛事增多，为产品理念的实现和形象的宣传提供机会。 威胁：

1. 直销大环境萧条。《直销管理条例》的出台，使原有营销模式需重新调整以适应新的销售环境;

2. 其所在的化妆品、保健食品、个人及家居护理品竞争激烈;

3. 与同类产品相比，纽崔莱的价格偏高，不太符合一部分消费者的消费水平。

4.分析企业的资源

通过SWOT分析 方法 ，发现企业的机会和威胁，从而发现和挖掘企业的资源。资源我们可以划分为有形资源和无形资源。

(1) 在有形资源企业管理的要素，不同的人，从不同角度看，都会有不同的看法。通常认为，企业管理的要素是：1.文化建设；2.战略规划；3.薪酬制度；4.创新能力；5.建立学习型组织。中，安利总部对旗下的门店投资达到803亿元，且安利的厂房、设备都已达到先进水平。

(2)而对于无形资源，但从人力资源来看，安利拥有成熟健全的人才管理体系，尤其是他们的培训体系。

另外，创新和声誉两方的资源也为安利在打响了品牌

5.识别优势和劣势

劣势：

1.先进的技术和管理会导致生产成本的提高，使产品的价格提高，导致消费群体的缩小，不利于市场的开拓。

2.安利品牌的分销渠道过于分散化，使得消费者很难分辨出正规产品的出处，使得购买需求不强。

3.某些营养补充食品配方不适合人群，在某些产品开发方面略显不强。

4.公司处于改革过度阶段。

优势：

1.其研发技术使其产品更好的适应市场，有利于其产品开拓市场，促进其产品更好的营销。

2.先进的生意管理技术确保了企业科学管理，制定正确的发展战略，为企业营销奠定基础和提供保障。

3.严格的质量管理体系，保证了产品的高质量，赢得消费者的信赖，有利于市场的开拓强大的品牌塑造宣传攻势及良好的产品口碑。

4.全力支持体育事业及公益活动，树立了良好的企业形象，知名度、美誉度高。“纽崔莱”营养补充食品，七十余年发展，历史悠久，市场占有率高。产品原料取之天然，生产技术先进。

5.公司实力雄厚，直销业巨头。

通过前面组员所说安利的环境，优势劣势，机会威胁可以看出，安利需要通过优质的产品，完善的售后服务，庞大自由的销售团队和积极向上的企业精神方方面面的改进，才能更好地在如此的大环境下发展壮大。

所以我们的新宗旨是：诚信，价值，责任，多元化，创新。

诚信：企业之根本，诚信是让消费者能放心购买产品的基石。

障让消费者更加放心。

多元化：不再仅仅是人传人单一的销售方式，应该跟随着如今信息时代潮流，扩宽更多销售渠道。

目标：安利为您的生活添加色彩。

7.战略制定

经营战略分析：

1.增长型战略(SO)：继续稳固产品、市场领先地位，尽量保留内部可行制度，利用目前优势去发展。

2.多种经营战略(ST)：找出条例弹性空间，重视产品开发、完善产品线，利用目前现有优势寻找新的营销方式，巩固已有知名度和市场地位，抗衡竞争对手和新进入者。

3.扭转型战略(WO)：适当降低产品价格，渠道调整震荡要给予充分安抚对策，并强调所有的优势和机会。

4.防御型战略(WT)：降低产品价格，对条例与原制度的冲突要充分化解，只有符合法律要求才能生存。

(1)总体战略制定：

发展性战略：

前向一体化：以前安利只是以直销的单一的行销战略，因为直销大环境的萧条，安利以后可以采用全方位的，多层次销售网络，我们将会看到:直营店式销售，互联网以移动互联网销售，呼叫中心定购，安利健康频道(数字电视频)等。

多元化战略：安利一方面可以利用本身研发上的优势，扩大和丰富产品线。在销售方面，安利可以推进实体体验的策略，体验店能够为消费者提供生活方式的解决方案，并使通过与消费者的深度互动，增强用户粘性。另一方面可以直接收购做的比较成功的本土品牌或者参股与之合作，减少盲目进入新领域的风险，可以快速收到预期效果。

(2)经营战略制定：

成本领先战略：安利公司可以通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。在经济高速发展，通货膨胀加剧的背景下，安利有必要逐渐引入其在海外更为现代化的物流系统，达到成本最小化的目的。

异化战略：

产品异化：生产的家居护理等用品的生产线可以不仅从国外原装进口，也可以加大在的研发，创造出更加适合我们的产品。

服务异化：设立安利公司店铺，店铺可以设立在城市的繁华地段，交通便利;装饰风

价格异化：因为和同类产品相比，安利公司产品价格偏高。安利公司可以通过成本领先战略，达到成本最小化的同时，可以适当降低产品的价格，这样让自己盈利的同时，也给顾客带来优惠，赢得更多的信任和光顾。

(3)职能战略制定：

人力资源管理 战略：

当今，一方面是经济发展迅猛，国民消费档次循阶递进;另一面却是相当一些年轻人有就业压力。安利在人才储备方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培养对增长很重要。所以目光需要看到未来五年，未来十年的考量。无疑，安利培养的，既是自己的人才队伍，更重要的是新一代消费者，安利产品将在这代人的消费结构中变得日益不可或缺。 技术发展战略：

安利公司一向是自主研发，自己生产，保证产品的质量。由于某些营养补充食品配方不适合人群，安利在未来几年，可以加大在产品类上的投入，研发出更多的新产品。例如可以开发一个植物研发中心，可以从草本植物方面去研究，以适应消费人群。想要扩大市场占有率，在的研发工作就需要更为凸显本土化策略，以便给消费者量身订做。

企业战略有哪些的特征

企业制定战略不是为了维持现状，而是为企

1、企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过异化在竞争中取胜。现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略具有六大特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。

1、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2、全局性：企业战略立足于未来，通过对、的、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3、长远性：战略兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

4、竞争性：面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5、系统性：战略需立足长远发展，确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，4 协同学原理对制定和实施企业经营战略的启示企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

6、风险性：战略制定基于深入的市场研究，准确的行业发展趋势预测，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，就能企业健康、快速的发展。反之，如仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

答：（1）对抗性。

市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的`利用效率化。企业的战略常常是针对其世界范围

内的竞争对手而制定的。企业制定战略就是

以直接改变企业相对于竞争对手的实力来实现竞争优势而进行的规划活动。

（2）长期性。

战略实质上就是企业的一种长期。

业的长远发展指明方向、重点和资源分配方

案，为企业的未来设计蓝图，所以战略对企业的影响是长期的。

（3）全局性。

战略从全局出发，依据企业总体发展需

要而规划企业的总体行动方针，达到指导全局的作用。

（4）风险性。

企业的外部环境变化对企业来说常常具有一定的风险性。

（5）纲领性。

战略规定的是企业总体和长期的目标、经营重点以及所采取的基本行动方针、重大

作家杨大侠认为，“领先者要学会下闲棋、布闲子。”用乔布斯的话说—虽然现在看起来，都是在布闲棋、闲子，但十年之后你再转回来看，那些布下来的点连在了一起。

生产运作战略如何保证经营战略的实现

生产应该谈不上战略层面，3、抗争性认真做好质量，成本，和交20世纪90年代初,哈默(G. Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)提出了核心竞争力理论2.这一理论强调公司行为的系统关联性,认为竞争力效用的发挥依赖于一系列公司行为的整体协调性运动.实际上,核心竞争力与形成核心竞争力的协调过程是不可分割的,因此核心竞争力理论是协同理论的拓展和延伸,它们是同一问题的两个方面.货期就可以了。

生产运作是企业最基本的职能。通过生产运作，企业创造需要的产品和服务，所以制定有效的生产运作战略对提高企业的经济效益有着很大的作用。为了保证企业经营战略的实现，生产运作战略需要从以下两个方面进行管理：生产系统设计、生产系统运行管理

顶端的管理团队，，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。的营销团队，综合的员工素质

生产运作战略如何保证经营战略的实现

单单是有发展目标是不够的

生产应该谈不上战略层(假如孩子知道去商店,那么怎么到达商店,钱有没?钱大概要花多少?)面，认真做好质量，成本，和交货期就可以了。

4.追求的目标结果。

生产运作是企业最基本的职能。通过生产运作，企业创造需要的产品和服务，所以制定有效的生产运作战略对提高企业的经济效益有着很大的作用。为了保证企业经营战略的实现，生产运作战略需要从以下两个方面进行管理：生产系统设计、生产系统运行管理

顶端的管理团队，的营销团队，综合的员工素质

企业经营管理的重点是

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。

企业经营管理的重点是

一.外部环境

企业经营管理的重点是，经营的方法和策对于企业来讲是非常重要的，它们决定企业的发展方向和重大的行动步骤，关系着企业的存亡与发展，经营好企业并没这么简单，那么企业经营管理的重点是什么呢？

职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。

企业经营管理的重点是1

，文化建设，就是老板的价值观及其理念演绎的系统。价值观就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。

第二，战略规划，即企业管理者要具备大局意识，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。

第三，薪酬制度，源就是建立激励性强的薪酬制度，促使员工发挥个人潜能，做好本职工作，做好业绩促进和目标的达成工作。

第四，创新能力指的是企业百要不断求变，寻找更好的经营模式，盈利模式，更好的研发和技术创新路径，永远也不固步自封。

第五，建立学习型组织，当今是知识经济时代，科技发展日新月异。不仅老板和管理者要不断学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行系统培训。

通过系统培训和建立学习型组织的努力，使员工得到成长，使企业获得更好更新的观念和思路度，获得更新的信息和机遇。

企业经营管理的重点是2

尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得的投入产出效率。

现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：

1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现；

2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织；

3、让管理变得简单而有效：以简单制胜和中层制胜的思想来解决管理上的根本问题。

对国内外众多业绩企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。

现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。

重要意义

企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为多做实际贡献。

3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。

4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。

5、可以向顾客提供满意的产品和服务。

6、可以更好的树立企业形象，为多做实际贡献。

管理原则

1、企业管理头绪多,从多方面入手实行有效常态化

2、企业最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。

3、管理十力合成法

4、高管创新企业发展思维

5、为人自律自感完美

6、高管自身的认识及责任感

7、用于激励育才的方式

8、高技行业必须快速反应方针

9、激励方式。

企业经营管理的重点是3

1、市场营销战略的迫切性和必要性

由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；

一是选定目标市场；

二是制订市场营销组合策略

以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。

目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

2、企业营销战略的制定步骤

企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求

其过程大致包括以下几个步骤：

，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业确定。

公司战略是什么？

（1）总体经营战略——层次（又称公司级或总公司级经营战略）

公司战略一般指企业战略（企业整体性规划） ；企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过异化在竞争中取胜。 现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

序参量作为系统众多子系统合作效应的表征一旦形成,便又对一切子系统的运动产生支配作用,二者互为对方存在的条件.企业经营战略一旦制定并实施,便使得相应的战略思想将渗透到企业经营活动的各个领域,人们将无时无处不在运用这一基本思想和原则,从事各个层次和方面的经营和管理实践活动.企业经营战略源于,高于经营实践,又反过来分类：支配,指导经营实践.作为序参量的企业经营战略,在很大程度上支配和主宰企业内的各种经营管理活动,决定着企业这一动态经济系统的总体发展趋势和演化方向.

公司战略的层次是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层次和资源层次。

经营战略的特征是?

3.3序参量支配子系统的行为,主宰系统的整体演化过程

【】A、B、D

【解析】经营战略具有全局性、长远性和纲领性的特征，它从宏观上规定了公司的成长方向、成长速度及其实现方式。

企业经营战略协同机制分析

李 忱

(河北经贸大学系, 050061)

田杨萌

(河北科技大学理学院, 050054)

摘要 本文首先说明企业经营战略2、可以让企业有明确的发展方向。的制定,实际上就是设计和建构企业这一系统所包含的多个子系统之间的相互关联机制,以实现预期的共同作用效果的过程;然后揭示出经营战略是企业发展过程中产生的序参量,支配着企业的进一步发展;论述了协同学原理对制定和实施企业经营战略的重要启示作用.

企业 经营战略 协同机制

1 引言

自20世纪60年代安索夫(H.I. Ansoff)首次提出"1+12"这一最简练协同概念的解释以来1,协同理念一直是西方大型企业在制定多元化发展战略,策划企业并购与重组,成立跨国联盟或建立合资企业时所遵循的一个最重要的基本原则.在我国,随着市场经济的不断发展和完善,企业进行资产重组,收购兼并以及跨国和跨区域联合的规模和数量呈现急剧上升之势,我国企业在进行资本运营时,主要追求的也是协同效应.

2 制定企业经营战略的系统科学原理

企业经营战略的制定,是指关于企业大政方针方面所进行的决策,它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施.制定企业经营战略,要求企业的管理层就企业这一由众多子系统构成的系统,针对所面临的对企业发展有重大影响的机会和风险所作的系统分析和决策过程,并强调以下几个方面4,5 :全局性.企业经营战略的确定必须强调从整个企业生存和发展的高度来加以考虑;长远性.企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题,而更侧重于着眼未来,主要是为企业经营管理的长期决策提供原则和依据;指导性.企业经营战略对企业诸方面的一切工作均具有指导意义,企业所有部门为实现企业总体战略目标共同努力;应变性.随着企业竞争的日益强烈,企业经营的内,外部环境条件变化加剧,经营战略不仅应具备承受风险的能力,而且还必须能够根据环境的变化适时地调整,以适应新的环境条件.

企业经营战略的制定,还可被看成是系统发展演化的一个动态循环过程6.虽然不同的企业经营特征各异,但是企业经营战略的制定过程一般均包括以下几个环节:确定企业战略使命及其目标,即明确企业的经营范围,专业领域及其具体化;环境分析.基于战略使命分析企业所面临的内,外部环境条件,权衡优,劣势,回避风险并寻求企业发展的时机,为制定战略目标提供依据;确定战略目标.战略目标是指企业在一定时期内所确立的重点经营方向和奋斗目标以及预期达到的经营成果,并构成评价经营成效的一个标准;战略规划.这是战略目标的具体化,是为实现战略目标而制定的方案体系;实施与控制.战略实施是指把经营战略化为具体行动,而控制是保证行动不偏离目标所采取的反馈和制约手段;战略评价,调整与重新制定.企业要及时地对战略实施的成效进行评价,并依据内部条件和外部环境的变化进行战略调整或新战略的制定.显然,这既是一个经营战略的终结,又是下一个战略的起始.因此,企业经营战略的制定,具有系统发展的动态循环特征.

企业经营战略系统含有一系列的子系统,诸如目标系统,环境系统,研究与开发系统,组织系统,执行与控制系统,财政支持系统,服务支持系统等等.其中目标系统是企业的战略使命和目标体系;环境系统是企业所面临的与战略有关的内,外部环境因素;研究与发展系统确定企业发展何种经营及其时机;组织系统是指保证战略制定与实施的企业内部组织结构;执行与控制系统是指企业具体实施经营战略的关键部门及其对实施效果的评价和对实施行动的制约与协调;财政支持系统和服务支持系统是指为战略实施所提供的财政保证和其它各有关的服务保障体系.

企业经营战略系统各子系统间的关联机制,构成了系统的结构,决定着系统的功能.因此,从系统科学的观点来看,企业经营战略的制定就是设计和建构系统内各子系统间的关联机制,以使系统产生预期的功能效果.

3 企业经营战略功能特征的协同学机制

哈肯(H. Haken)在协同学中引入序参量概念7,8,9,作为处理系统自组织问题的一般判据.不论什么系统,如果某个参量在系统演化过程中从无到有地产生和发展,并能指示出系统新结构的形成,支配系统的进一步发展和演化,这个参量就是序参量.如激光系统的电场强度,生态系统中种群的个体数,系统中的语言,文化,公共道德,公众舆论等等.

纵观企业的创建和发展历程,可以发现这是典型的系统自组织过程.企业通过不断地与外界交换物质,能量和信息,以保持其自身的发展与演化.这一过程具有系统自组织的基本属性,满足系统自组织理论的一般原理.同时,在企业的这一发展过程中也伴随着一系列序参量的产生和发展,如企业的组织结构,管理模式,利润指标体系等等.不过,对企业的发展起重大关键性支配作用的尚属作为序参量的企业经营战略.我们将用协同学观点,通过序参量的基本属性,分析企业经营战略与企业发展所具有的关联机制以及经营战略对企业发展所发挥重要作用的功能特征.

3.1序参量是宏观参量

协同学研究的是由大量子系统构成的系统的宏观行为,而仅从微观层次的参量不能了解这些宏观量.因此,描述大量子系统的集体运动的宏观效应,需要引入不同于微观参量的宏观参量.序参量就是为描述系统整体行为而引入的宏观参量.我们知道,企业经营战略是重点研究,揭示并建立企业系统众多子系统之间的关联,并依此为基础确立企业发展的大政方针方面的系统整体宏观效应,而不是侧重刻划某些或所有子系统的微观行为特征,所以经营战略具备序参量是宏观参量的属性.

3.2序参量是微观子系统集体运动的产物,合作效应的表征和量度

序参量的形成动因,不是外部作用强加于系统的,而是来自系统内部.当众多子系统构成的系统处于无序的初始状态时,各子系统运动,各行其是,不存在合作关系,不能形成序参量;而当系统接近临近点时,子系统间产生长程关联,形成协同关系,促使序参量的形成,标志着系统进入了一个新的有序态.企业经营战略产生和发展的动因,来自企业内部,即企业经营活动和管理实践本身.在早期企业或企业创立的初期,企业内部各要素往往缺乏相互间的有效关联和协调,不具备制定和实施企业经营战略的充分条件.随着企业的发展壮大,尤其是企业内部各要素间的关联性加强,人们已逐渐认识到加强协调和优化各要素间的关联对企业发展整体运动效果的巨大影响,因此促进了企业高层管理者制定和实施经营战略.一个企业经营战略制定和实施的状况和水平,不仅反映着企业经营活动的态势和抵御风险的能力,而且还标志着其经营活动秩序化和规范化程度.

4.1企业经营活动的前提

在企业的正常经营活动中,随着内部条件,外部环境和经营业务的变化,需要不断地对企业内部机构进行重新设置和组织.为了保证系统这一动态过程总体上的有序化,需要为企业这一系统输入"负熵"流.我们知道,企业经营战略是企业的管理层就企业的生存和发展,从全局性高度,对企业的一切经营和管理工作所给予的长远规划与指导.只有企业内部组织结构的调整和一切经营管理活动完全服从于经营战略的部署,才是实现企业总体战略目标的根本保证.经营战略的这一支配作用,促使了企业内部组织结构和经营活动的规范化和秩序化,相当于向企业输入了"负熵".因此,制定和实施经营战略是企业从事正常经营活动的基本前提.

4.2企业迅速发展的保证

企业内部各子系统之间绝不仅仅是简单的线性决定性关系,而更大程度上是复杂的非线性协同关联.人们在对其运行机制和规律进行认识和把握的基础上,可以在适当的时机,通过经营战略的支配作用,对企业实现外部控制参量的变化,进而对其发展演化的自组织过程进行控制和制约,使系统产生一个内部涨落,再通过系统内部的非线性动态关联放大成一个在临界点起关键性支配地位的巨涨落,从而驱动系统实现分叉,选择更新的有序结构.具体来讲,就是有效利用和控制企业经营战略与企业内各子系统之间复杂的非线性协同关联机制,使企业产生具有"巨涨落"性的迅猛发展.因此,企业经营战略的制定和实施,是企业产生巨大发展的重要保证.

5 结论

主要参考文献

1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, revised edition. Penguin Books, 1987

2 G. Hamel , C. K. Prahalad. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June 1990: 79-91

3 M. L. Sirower. The Synergy Trap, The Free Press. New York, 1997

4 杨锡怀.企业战略管理.高等教育出版社,2001,9

5 金占明.战略管理.清华大学出版社,1999:11-13

7 苗东升.系统科学原理.大学出版社,1990:536-539

8 许国志.系统科学.上海教育科技出版社,2000:194-196

9 H.哈肯.协同学.原子能出版社,1984:287-288

10 曾晓洋.协同经济与企业运营战略研究.华中师范大学学报,1999(4):138-144

11 [英]安德鲁·坎贝尔 等编著,任海通 等译.战略协同.机械工业出版社,2000:104-137

Analyzing the Synergetic Mechani of Enterprise

Managing Strategy

Li Chen

(Hebei University of Economics and Trade,Shijiazhuang,050061)

Tian Yangmeng

( Hebei University of Science and Technology, Shijiazhuang,050054)

Abstract It is first explained that make a managing strategy in fact is the process of designing and constructing the interrelation mechani within all the subs of the enterprise in order to achi the best desired results of their interactions. Then, the author rals that as the enterprise dlops the managing strategy becomes the order parameter that is born of the enterprise's evolving process and governs the further dlopment of the enterprise as well. At last, it is discussed that while and implementing the managing strategy of enterprises the important enlightenment could be gained from the synergetic principles.

Keywords enterprise managing strategy synergetic mechani

河北省科学规划基金项目(200002008)和河北省教育厅人文科学规划基金项目(S99118)

E-mail:lichensjz@263或lichensjz@sin

管理科学与系百信鞋业曾经依靠家族的凝聚力与抓住了时机等原因取得了5年间全国发展100多家连锁鞋城的骄人业绩，资产一度超过30亿。他们把曾经成功的经验进行了总结，并且进行不断的，但是，在市场环境发生巨大改变的今天依然沿用当初获得成功的经营方式，逐步开始被环境淘汰。百信除了沿用曾经的营销模式外，还继续奉行曾经的经营理念——以为家族的核心凝聚力可以变成企业的核心竞争力，于是，大量、优先使用亲朋好友担任企业核心关键岗位负责人。统科学研究新进展

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集 2001年·大连