物流gis真实案例报告 gis物流应用案例

求一篇关于GIS在物流领域应用研究的论文！

[摘 要] 本文讨论GIS技术在物流管理系统中的应用,重点论述系统的功能设计。后，对GIS与物流结合的前景作了展望。

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[] 电子商务 物流管理 地理信息系统

电子商务的发展给传统物流带来新的革命，而作为网上商务活动基础的物流，成为其能否顺利进行的一个关键因素。而利用GIS技术可加强对物流过程的全面管理，帮助建立一个合理的物流体系。

一、电子商务物流技术

电子商务(EC)是在Internet下，基于浏览器／应用方式，实现企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。电子商务物流技术是指在电子商务物流活动中把商品进行移送和储存，为提供无形服务的技术。它的作用是把通过电子商务方式提供的各种商品从生产者一方转移给消费者。

二、地理信息系统及其特征

地理信息系统(GIS)是在计算机支持下，对具有拓扑关系的空间数据及其属性进行查询、运算、分析、表达的综合性技术系统，是集计算机科学、空间科学和管理科学为一体的新兴边缘学科。GIS具有以下特征:

（1)采集、管理、分析地理空间信息的能力，具有空间性和动态性。

（2)以地理研究和决策为目的，以地理模型为手段，具有区域空间分析和动态预测能力。

（3)由计算机进行空间数据管理，并由程序模拟地理分析方法，作用于空间数据。

三、系统的优点

将GIS引入到电子商务中的物流管理中，符合物流业的发展。

(1)GIS能成为电子商务的基础平台

GIS集地理学、计算机科学和管理科学等为一体，是多学科集成。这使GIS具有很好的适应性，能对各种信息进行处理、融合和应用，为用户提供信息服务和管理决策依据。

(2)GIS能提供准确的信息支持

GIS具有强大的数据管理功能，所存储的信息不仅包括属性和时序特征，还具有统一的地理定位基础在电子商务的物流管理中，涉及到物质实体的空间位置的转移，运输路线的合理选择等，都属于空间信息的管理，这正是GIS的强项。

(3)GIS能完善物流分析技术

空间分析是GIS的重要标志。在物流管理中，GIS可将空间数据和企业的业务数据与业务流程相结合，提供如市场分析、选址分析等空间分析，提高决策分析的能力和准确度。

四、系统设计

1.系统结构设计

系统分为四个模块：交通路线模块、网络物流模块、设施定位模块和辅助决策模块。

2.系统的功能设计

(1)交通路线模块

物流网络中，会涉及到交通路线的选择问题，即物流网络中路径的选择。它是指从起始点出发寻找到达终点的等效长度。对于它的选择首先要确定影响路径的因素，如几何距离、道路质量等，采用层次分析法，确定每条道路的权值，之后才能确定路径。

(2)网络物流模块

仓库和运输线共同组成了物流网络，仓库处于网络的上，决定着线路。如何根据供求的实际需要并结合经济效益等原则，在既定区域内设立多少个仓库，每个仓库的位置，以小的代价将货物从N个仓库运到 M个客户，可利用 GIS的网络分析来解决。

(3)设施定位模块

商家的服务和销售市场范围具有一定的空间分布形式，因此机构设施的布局是物流管理所面临的问题，其合理程度直接影响利润的获取。设施位置的选择包括位置的评价和优化。评价是对于现有设施的位置分布模式的评价，而优化是对于佳位置的搜寻。地理位置的合理布局实质上就是在距离小化和利润化两者之间寻求平衡点。

(4)辅助决策模块

物流系统与企业有着直接的联系,对市场的分析,可以帮助企业制定正确的生产和销售。GIS提供空间和属性信息,通过这些可以获得以及与企业相关的综合数据，如用户的地理分布、所在区域的交通状况等。在空间数据上集成各种信息,并以此为基础,进行如消费趋势分析、目标市场分析等,为管理者提供决策支持。

五、结论

电子商务中基于GIS的物流系统的应用,符合物流的特点，能更好地满足电子商务下物流的发展，同时可大规模地降低企业成本,为企业提供辅助决策，因而具有良好的经济和效益。

参考文献:

[1]黄杏元 汤 勤:地理信息系统概论[M].:高等教育出版社,1990.22～24．

[2]董千里:高级物流[M].:交通出版社,2001.321～324

[3]张广军 荣朝和:物流分析系统GIS仿真[J]．流通经济,1999(4):19～21

武汉企业物流管理案例

物流管理案例

一、现代物流

案例1：德尔菲公司的现代物流

总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。

在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家重要的承运人和12个相互的管理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾务转变为向全球顾务。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾务。

公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。

运输成本通过存货的周转率的到弥补。事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。

德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。德尔菲公司还在发动一项邮购业务，其特色是48小时内将货物递送到世界上任何地点的终顾客的家门口。它当前的1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。

二、存货管理

案例2

DRP :一个应用样本

MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个供给设施。这里介绍他们的配送资源（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。

波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2个星期。

经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第五周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。

这将低于安全储备水平，于是，DRP在三周内（第五周减去前置时间2周）启动已订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。

小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。

芝加哥配送中心的DRP显示，说明已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。

凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。

经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间，再减前置时间（总计4周）启动已订货数，即150个小器具。

供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主，以弥补短缺。

三、运输管理

案例3

玻璃运输中的合伙关系

如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。

在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到小程度。但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。

值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了成本的运输方式和承运人。该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的帐单信息。

尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。Schneider National的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的严格的审查之一。Schneider National公司与拖车制造上Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之间的排他性安排，确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势。

除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是利用价格来业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。

四、采购和供应

案例4

某工业品批发公司

沃尔特.奈格利是工业品批发公司的采购部主任。他需要为高价值产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后，通常存入库存，并在相当短的订货周期内卖给工业客户。

传送机所使用的备用发动机即是这类产品之一。

备用发动机主要面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。

这些发动机在德国西部生产，从巴尔的摩进口以后，用卡车运至公司设在芝加哥的自营仓库。

虽然德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费，但是公司要承担货物那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为帮助决策，沃尔特还搜集了以下信息：

信息内容

数量/成本

信息来源

平均年销售量

1，500台

销售部

补货提前期

一个月

采购部

每次订货的文书成本

20美元

会计部

库存持有成本

每年30％

财务部

每台机器的毛量

磅

运输部

仓库的卸货成本

0.25美元/担

会计部

仓库的仓储能力

300台

仓库

每次订货的快递成本

5美元

运输部

公共仓库的仓储费率

每年每台10美元

公共仓库

注：公司仓库只能存储300台发动机。如果补货订单的订货量超过300台，超过300台的那部分将会存放在公共仓库里。

每份订单的订货量

单价（美元）

头100台

700

其次100台

680

200台以上

670

制造商刚刚发布了到巴尔的摩港新的价目表。沃尔特在与卡车运输公司商谈内陆运费时发现，卡车运输公司既可以每担12美元的费率整车运送，也可以每担18美元的费率零担运输。

问题：

如果制造商采用特殊价格策略，补货订单的订货量应设置在什么水平。

如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所有货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模。

五、选址

案例5

超级医疗设备公司

超级医疗设备公司生产的电子设备，是用在MRI、CAT扫描仪、PET扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。超级医疗设备公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地方。目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产的所有零部件，随后再分拨给客户。

由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公司的管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期即将届满，管理层希望考虑一下是对现有仓库再续租约还是另觅租赁地点。仓库已经许诺如果再续约租金将及其优惠，为每年每平方英尺2.75美元，仓库面积为20万平方英尺。据估计在其他任何地点租同样规模的仓库，租金将为3.25美元每平方英尺。

新租约与续约的期限均为5年。转移库存、主要人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出30万美元。各地的仓库的运营成本基本相同。

近一年，超级医疗公司销售额达到7000万美元。从各工厂到堪萨斯仓库的运输费用为2162535美元，从仓库到客户的运输费用为4819569美元。仓库的租赁费用为每年100万美元。为研究仓库选址问题而搜集的数据见表1和表2。

表1

近一年从工厂到堪萨斯仓库整车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标值数据

工厂位置

年需求量（担）

运输费率（美元/担）

距离（英里）

坐标X

坐标Y

菲尼克斯

61500

16.73

1.163

3.90

蒙特雷

120600

9.40

1.188

6.90

1.00

总计

182100

表2 近年份从堪萨斯城仓库到客户用5000磅卡车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标数据

客户位置

年需求量（担）

运输费率（美元/担）

距离（英里）

坐标值（X）

坐标值（Y）

西雅图

17000

33.69

1858

0.90

9.10

洛杉矶

32000

30.43

1496

1.95

4.20.

丹佛

10

25.75

598

5.60

6.10

达拉斯

9500

18.32

560

7.80

3.60

芝加哥

29500

25.24

504

10.20

6.90

亚特兰大

21000

19.66

855

11.30

3.95

纽约

41300

26.52

1340

14.00

6.55

多伦多

8600

26.17

1115

12.70

7.80

蒙特利尔

10700

27.98

1495

14.30

8.25

总计

182100

以仓库为起点的外向运输平均费率为0.0235美元/担/英里。

根据今年的信息，堪萨斯城是否是佳选址地？若不是，更好选址地的坐标是什么？新坐标地可以带来哪些成本的节约？

管理层预计未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升5％，而其他市场将减少10％。运输成本保持不变。菲尼克斯的产量将增加5％，蒙特雷的产量将下降10％。你会改变仓库的选址决策吗？如果是，将如何改变？

若到第五年，仓库外向运输费率上升25％，仓库的内向运输费率上升15％。你会改变仓库的选址决策吗？

若使用重心法来分析数据为仓库选址，这样做的好处和局限是什么？

六、物流需求预测

案例6

世界石油公司

世界石油公司是一家全球性加工和经销汽车、飞机、卡车和船舶用燃油的企业、经销点的形式是服务站和散装供油设施。如何供应1000多个经销点是企业经营中的主要难题。由于燃油收入构成其主要收入，而且其对水平（产品可得率）的要求高，所以企业主要考虑的是保证汽车加油站有足够的库存。良好分销运作的关键因素之一是这些加油站对产品的使用量。特别是，油罐车要要准确预测燃油的使用量来安排到加油站的运货以避免缺货。

加油站的运营

加油站经营三种或四种的燃油，包括87、89和92号辛烷和柴油。这些燃油储存在地下储存罐中。由于各加油站运量不同，储存罐的容量有限，补货的频率从每天2至3次到每星期仅几次。每个油罐只能装一种燃油。加油站的定期将带有刻度的小棍深入到储存罐中测量剩余的燃油量，另一些先进一些的加油站在储存罐中装有电子测量仪。补货时使用的油罐车一般有四个储油单元格。

预测问题

每个加油站不同级别的燃油都代表一个具体的预测情况。这里要讨论的是某一家销售量很少的加油站，销售87号辛烷。该加油站每星期只需补货几次，所以预测每天的用量就够了因为用量随每周各天有所不同，所以一周内某一天的预测会与其他任何一天的预测有所不同。表1列举了该加油站过去2年内每星期一87号辛烷的历史使用量。图1是按用量描出的时间序列图。

问题：

1、请为该加油站制定预测流程，说说你为什么选择这种预测方法。

2、预测时如何处理促销期间、日或其他时间燃油用量偏离正常模式的情况。

3、预测一下星期一的用量，说明预测准确度。

七、物流信息系统

案例7

神龙汽车公司

神龙汽车有限公司由东风汽车、法国雪铁龙汽车、法国国民银行和法国兴业银行共同出资于1992年初成立于湖北省武汉市（中方投资占70％）。神龙公司经过数年的发展，目前拥有零件加工、装配、包装、运输和销售等一整套设备、设施、人员机组织机构。随着国内轿车市场竞争越来越激烈，该公司感到原有的管理方法已经钳制了企业的进一步发展，尤其是和合作企业的沟通上，存在着较大的问题。

神龙公司的信息管理系统存在着一些影响供应链运作效率的问题。生产中所需要的关键数据（如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、运输安排、在途物资等）只有部分的集成和共事，决策者在进行生产安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门信息系统在联网、系统接口、共享方面以及公司外部联系等方面存在较大难度，缺乏统一性和协调性。现存的销售系统侧重于流的管理和售后服务跟踪，而对于公司外部信息，主要是的收集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使供应部门、生产部门无法充分获得来自市场的反馈信息。因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部和外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。另外，神龙公司与其他合作企业之间的信息流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。如神龙公司与雪铁龙公司的业务往来是通过EDI进行数据交换，双方规定必须严格遵守文件的标准格式，任一方擅自改动格式都将导致对方的系统无常工作。1992年2月雪铁龙公司更改了发货合同的格式，未提前神龙公司做好技术上的准备，从而导致神龙公司的翻译软件无法工作，无法获取数据。

因此，从神龙公司在供应链中所处的核心企业的角度看，该公司的管理信息系统既要来接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不同的企业成员，因此，神龙公司的管理信息系统必须高度集成，为通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠的保证。为此，要从一下几个方面考虑采取新的措施：

信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间关系也必须明确定义。

信息处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的流程，不能因人而异。

信息的采集、处理和报告有专人负责，明确，没有冗余的信息采集处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。

各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和措施。各部门按照统一数据提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的经营目标。

案例8

中海：完善的物流信息化系统

在中海物流分管营销和信息化业务的助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。

转型：实现管理

中海与中远、中外运被称为航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。按照中海的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。

肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。总部代表、管理、、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务作，并负责业务数据采集。

而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物流茅士家在公司成立初期就指出，要做的物流企业首先要有的IT。为实施制订的“大物流”战略，中海物流终选择了招商迪辰为软件供应商。

模式：“一个心跳动”

虽说招商迪辰是在国内将地理信息（GIS）、（GPS）、通讯（Wireless）与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰上海公司曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。”

经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的一致。曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以调度为核心，使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的、指标、报表、结算等，可层层细化与，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量等环节，都要有一个平滑共享的信息流。

曾辉军坦言，软件项目的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。

“一个心跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。他解释说：“中海物流总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一盘棋。现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来决策。仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。当前中海物流完全按这种模式运作，第三方物流强调一个心跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。”

令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。

海信：初战告捷

从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。2002年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海物流在经过为期一个月的投标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。

肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近45%份额，超过中远、中外运，关键就是IT系统。目前这套系统全部无纸化作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统到我们的系统，整个过程是非常完美的。我们给海信的承诺是2小时，但实际上快只需几分钟，而过去从客户指令发出到我们单子打出来，都是传真作，几个来回半天时间就过去了。”

与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们打单完成IT部分的“亲密接触”。而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息化的研讨会上“现身说法”。于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树。

扩张：以柔克刚

海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以的网络服务和先进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合资源，构筑供应链一体化经营模式。

肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过Internet订单作、货物以及其他个性化的增值服务，并能根据VIP客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。

业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客户业务模式的一部分。曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化。系统层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什么类型的货物配送钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据，都要成为决策层参考的重要依据。”

肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接起来。

应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今，已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS跟踪系统等陆续投入使用。肖国梁透露说，目前中海物流的IT项目已经投入2000多万，接下来还会源源不断地投入，近期要开发的有总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。就在前不久，中海物流新开发的GPS系统已经在全国投入运营。

CIO之痛

物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变。大的物流企业必须开发自己的信息系统，而规模稍小的公司，可以采用租赁的形式，例如租用GPS系统或者可以跟大物流公司合作。物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。选择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司。

gis在物流中的应用

GIS在冷链物流中的应用

主要包括运输线路的选择、仓库位置的选择、仓库容量的设置、合理装卸策略、运输车辆的调度、投递路线选择等方面的决策。图7-4是基于GS的配送管理系统结构。该系统将各种配送要求简化为订单，配送目的地简化为第二客户，系统集成了运输管理（包括冷链运输装备跟踪）模块，配送、装载及路线规划模型，客户配送排序模型等。模型能够对冷链配送任务进行组合分解，及时反馈冷链配送装备的运行情况，限度地配送各方面资源，使易腐货物配送效果。

物流案例分析：安吉的“无形剑”

-从2006年到2009年，运输整车从160万辆提升到近400万辆，在整车物流市场占据全国的35%。从业务量看，安吉汽车物流有限公司 （以下简称安吉）已经跨入全球汽车物流阵营。

人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地。

安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。日前，安吉汽车物流有限公司副莫金康接受本报专访，就拔出这把无形剑，让我们一睹其灵光。

打通七经八脉

在莫金康看来，现代汽车产业的发展离不开信息化及物联网的支持，汽车物流企业更是如此。未来汽车企业在全球化的竞争环境中，需要高效物流网的支持，还需要物流网与物联网的融合，建设虚实结合的流通高速路。

物联网看不见，但又无处不在。实现物联网与物流网的融合，在企业内部必须基于完善的信息化体系。安吉近年的快速发展，得益于上汽对物流业务的整合和升级。而整合升级的一大利器也是信息化。

2008年年底，上汽旗下的上海汽车工业销售总公司的物流板块重组，将物流资源整合，并成立了上汽直属的全资子公司安吉汽车物流有限公司，新的公司定位为专注汽车市场的第三方物流公司。安吉追求的物流模式，是以市场为导向的集成化的精益物流。因此，安吉对汽车物流资源整合升级的一大课题，如何以信息系统打通各环节。公司一成立就设立信息技术部门，探索上新信息系统。安吉业务模块多，信息系统的升级改造，大大提升了服务效率，也为安吉把相关物流资源拧成一股绳植入了互联互通的神经网。

安吉也加大了对物流服务产业链上下游的整合。其一，整合运输资源。安吉物流是国内惟一一家同时拥有公路、、水路运力资源和运作能力的汽车物流企业。自有运力资源包括1个专业滚装码头，江轮3艘，海轮7艘，专列348节，运输车辆2700多辆。其二，整合业务模式。在以信息化打通各个服务环节后，安吉强化了业务模式的专业化整合，把业务分为三大块。整车物流由安吉及旗下十多家整车运输公司运作，实行基地化管理模式。零部件物流主要由与全球物流巨头ceva合资的安吉天地运作。口岸物流由与上港、nyk、wwl合资的海通码头运作。其三，整合仓储资源。在对运输资源和服务流程进行整合的同时，安吉也对仓储资源等进行了整合。安吉旗下现有7个入厂物流基地，9个售后物流基地、22个整车仓储基地。

信息化打通了安吉各种资源的七经八脉，安吉也树立了“六统一”的战略规划：企业文化统一、精益运作统一、hr体系统一、财务体系统一、it体系统一、采购体系统一。以精益供应链服务为主导，安吉为国内300个城市近30家主机厂、2000家经销商、1500家维修站、600家零部件供应商提供服务。

挥舞无形利剑

以信息化支撑的物联网不只是重塑内部管控的无形利器，还是安吉开拓市场的无形利器。

谈到物联网在物流业的应用，莫金康说：“物联网的概念，是在互联网概念的基础上，通过rfid射频识别、感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备将其用户端延伸到任何物品与物品之间，其贯穿的流程也是一个物流流程。在物联网时代，企业根据自身的特点和发展的需求，把一系列物联网技术通过系统一体化的开发和应用，以提高企业资源利用率和生产力水平，防范业务流动带来的不稳定性，加强企业对业务过程的管控水平。”

安吉致力于物联网技术的应用。虽然安吉在信息化及物联网方面，建树颇多，但莫金康有兴致向记者介绍的是安吉创新的商品车交接电子签收系统。

莫金康介绍说，在商品车的物流过程中，汽车从主机厂到用户手中有很多交接环节，采用纸质交接方式往往存在很多问题：一是交接过程不可控。在交接完成后，交接单是留在驾驶员手中的，要回到运输公司后进行结算时才提供交接单，交接单的回收周期非常长，在此过程中还存在交接单遗失的可能。二是交接的系统要求经销商在交接以后把信息填入系统，这种被动方式往往造成反馈不及时。三是在交接时会产生大量的数据，这些数据回收以后还要录入我们的系统，同时对这些交接单需要大量的人工处理。

针对这些问题，安吉探索物联网技术应用，2009年开始实施商品车交接电子签收系统。

安吉考虑到通过把所有商品车交接过程的信息，通过用物联网技术，实现信息及时的传递。主要把各个交接点的交接信息通过手持终端设备，采用了rfid、gps、条形码的扫描进行信息采集，经过gprs的通讯网络，传输到安吉管理中心，管理中心的信息和安吉业务系统对接，及时更新订单交接完成的状态。同时，安吉把信息及时通过系统对接，传输给主机厂，使客户时间了解商品车交接信息。这些数据同时会进入数据中心，数据中心会做一些相应的数据的分析，来发现一些问题，采取一些整改的措施。

这个系统主要是通过三个主要的功能模块来实现：一是，车辆订单的和进度的实时和状态预警，通过整合车载gps、gis、运输车辆数据和订单数据，对每一运输车辆及其所属订单的时间、路程进度进行实时，通过既定的算法规则判断车辆和订单的运输进度实时状态，对处于落后进度的车辆或订单进行预警提示。二是，在每次交接货时都形成一个惟一的数字签名，涵盖了收/发货方和运输方信息、货物信息、交接时间、地点等信息，并通过通讯实时发送给汽车物流企业。为了保证数字签名信息的准确性，通过运输车辆的gps定位数据对数字签名进行双重验证。三是，集成条形码扫描功能、rfid感应接收功能、gps功能、gprs通信功能为一体的手持移动电子设备。通过rfid识别运输货物与目的地是否一致，扫描商品车条形码信息确认收车，通过gprs将上述信息连同电子签名发送至汽车物流公司的进行数据校验和状态更新。

莫金康说，该项目实施可能会对经济效益和效益上会带来一定的好处。

从企业经济效益上看，项目实施以后，一是人力成本减少，采用电子报交，运输后台数据整合系统进行数据的自动收集、整合和更新。只需按照所需利用系统进行查询即可，替代了原来人工订单手工录入等。二是纸质单据支出费用减少，每年可减少300多万元的纸质单据费用。新系统完全采用软件系统自动进行整合分析判断，所有信息一目了然，保证了信息传递的及时性与准确性。由此形成的动态报表，解决了由于数据滞后而带来的管理漏洞，有效解决了查询困难等问题。三是实现及时纠错。原来采用人工作时，不乏由于人为因素而造成的工作失误，新系统采用电子设备和系统自动判断来确认交接数据，限度地避免了人为失误的风险，一旦发现与指令不符的问题可以及时通知相关人员，尽可能在短的时间内纠正错误，避免经济损失。四是提高了用户的满意度。系统运用自动识别技术以后，限度地克服了物流作业移动特性造成的数据问题，使数据能够及时准确。系统能将报交信息同现有的运输管理系统、仓库管理系统、经销商的管理系统相连接，形成数据链路，大大缩短响应时间，从而满足公司管理需要并为客户提供个性化的服务。

从效益上看，项目的实施将提高汽车物流效率和服务水平，降低物流空载率和运营成本，减少纸张耗用，提高总资源的利用率。一是，促进相关法规的实施，已颁布实施《电子签名法》，推行商品车交接电子签收系统有助于促进法规实施。二是，利于物联网技术应用的推广。该系统运用移动信息实时收集货物信息，通过网络连接物联网，通过后台系统自动处理数据，使信息能快速准确地得到运用。三是，有利于对物流业资源利用率的改进。四是，具有一定的效应并促进物联网技术的应用，进一步提升汽车物流行业的服务能力。

莫金康还告诉记者，经上海市、市商务委、市经济信息化委和市财政局组成的评审小组研究审议，安吉物流商品车交接电子签收系统项目，作为物联网技术在整车物流业务当中的典型应用案例，已被列入上海市服务业发展资金的支持项目。

举例说明GIS在物流领域的应用实例,并试在某一领域建立GIS系统的应用模型。

结合GPS。。。实时动态接受位置信息到地图界面上，在此基础上扩张功能。

1、物流车辆的分配和规划

2、结合交通网和物流网点物流车辆运行路线。

3、物流车辆管理。等等。。。

分析GIS技术给京东商城的物流带来哪些产化

参考以下。

1、对于快递员来说，公司对于自己派送工作的监督程度有了质的提升，派送时参考以下。效、服务质量等均可以作为KPI考核指标来对快递员的工作进行评估，这可以极大提升京东物流管理的水平。

2、有了PDA之后，快递员的派送路径可以做到化的配置，例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径，提高快递员的工作效率。

3、价格保护可以现场由快递员完成的话，对于京东呼叫中心的来说是一种莫大的解脱，节省了他们不少的人力成本。同时，也可以为京东呼叫中心减少呼入电话数量，从而降低电话费用。此外售后退换货订单的处理工作，也可以由快递员分担不少。

4、加快流周转速度，尤其是对于由京东快递员这部分订单来说，京东可以对这些钱的回流进行监督，同时也可以作为对快递员的KPI考核指标。